纵观整个历史，华尔街一直在上演着一幕幕并购大戏，其影响极为深远，比很多评论家和金融家乐意承认的更深远。《百年并购》的作者盖斯特曾说，并购是华尔街中支配着所有游戏的高级游戏。

在中国，上市公司的并购数量近年来显著增长，2013年下半年和2014年上半年，并购的数量增长迅猛，一年之内并购的数量超过百家。之所以有如此多的并购发生，原因有很多方面，一是国家政策支持，为了提高产业集中度，提高行业效率，国家出台很多扶植政策支持上市公司并购。二来，通过并购，也能缓解IPO面临的压力，让更多的有融资需求的企业找到新的融资通道。同时，政府也认为通过并购，能够在很大程度上解决目前企业严重的产能过剩问题。

在这样的大背景下，并购的增长是自然的事情，而且还会越来越频繁发生。国际知名的大企业，在发展的历程中，并购是重要的增长手段，几乎所有的全球500强企业都进行过并购。作为华尔街宠儿的美国通用电气，更是把并购做到了极致。

通用电气是爱迪生创建的，从创建到现在，通用经历了一百多年的发展。业务已经从最开始的只生产灯泡，发展到现在涵盖了核心制造、密集科技和服务三大领域，业务内容涉及到金融、融资、医疗、工业制造、基础设施建设等诸多领域。业务规模也迅速扩张到1250亿美元，市值从130亿美元攀升到最高时的5600亿美元；通用电气更是自道琼斯工业指数1896年设立以来唯一至今仍在指数榜上的公司。

通用电气之所以有今天的业绩，发展过程中的不断并购也是重要的成长方式。在20世纪80年代的并购热潮中，通用在杰克·韦尔奇的领导下，在三年内参与了75家公司的并购，其并购的知名企业包括了CGR、Gorg-Warner化学公司、Roper、RCA、ERC等等。到今天，尽管杰克·韦尔奇已经退休，但是通用并购的脚步并未停止，刚刚完成了对阿尔斯通电力与电网公司的并购。通用电气的成功并购，也激励着更多的企业通过并购发展自己。

2004年12月，国内PC巨头联想对外宣布，斥资12.5亿美元，收购IBM的个人电脑业务。在收购之前，联想在中国的市场份额达到20%，销售规模达到30亿美元左右，已经没有上升空间，唯一的出路在于开拓国际市场。但是，凭借联想的品牌影响力和营销能力，走向国际市场几乎是不可能的。那么收购IBM个人电脑业务成为走向国际市场战略的必然选择。通过并购，按照联想和IBM两家公司的销售业绩计算，新联想的全球出货量达到1190万台，销售额一举攀升至130亿美元，市场份额达到7.8%，成为出货量仅次于DELL和HP的第三大PC制造商。同时，联想还获得了IBM的产品专利以及ThinkPad品牌的使用权，使得自己的技术实力和品牌影响力得到大幅度的提升。

综合分析联想的这次收购，可以发现以下意义：

1.联想和IBM个人电脑部门在产品、客户群和地域方面形成优势互补，在采购、营销、市场开拓、产品研发、生产制造和供应链整合方面都发挥协同整合效应；

2.联想收购的IBM PC，为联想提供了更好的技术，促进PC的发展；

3.联想通过收购提高了市场的知名度，获得更多的关注，提高了在欧美的市场影响力，为开拓欧美市场提供助力；

4.通过ThinkPad子品牌的使用，让联想产品进入国际市场原有渠道，实现市场的快速突破；

5.借鉴IBM成熟的管理体系，让联想的管理更容易与国际大公司的管理水平接轨。

通过通用电气和联想的并购案例，我们能清晰的感受到并购对企业发展带来的诸多好处。比如：扩大市场规模、提升市场影响力；提高效率，节省市场开拓的时间；快速获得行业所需的技术、产品、市场、团队等等。本质上，并购是通过资本的手段，缩短了自行发展积累所需的时间，是用金钱买了时间。

但是，并购并不总是成功的。在战略层面和业务层面，并购相对是容易确定的。但是，由于并购的过程非常复杂，除了战略和业务方面的问题，还有更复杂的文化和制度层面的问题，还有很多社会环境的因素。这方面并购失败的案例比比皆是。发生在我们身边的TCL收购法国汤姆逊公司、上海通用收购韩国大宇汽车等，最终都是以失败告终。而统计数据表明，并购的成功率也只有40%多；跨文化、跨国的并购成功率会更低，只有不到30%。

其实，在并购的模式上存在两种不同的选择，一个是所谓的重手模式，另一个是所谓的轻触模式。

前面提到的通用也好，联想也好，所采用的并购方式都是属于重手模式。重手模式的背后是并购企业清楚自己想要什么，适合比较有形的资产，这样可控。管理能力越强，重手效率越高。重手模式的特点，是并购企业与被并购企业达成合作以后，并购方派出管理团队，接管原有的企业，通过重组业务、管理流程再造等手段，对被并购企业实施根本上的整合。这样做的好处是能够让被并购企业在业务和管理上，快速融入到并购公司的体系中，实现两家公司的全面融合。但是，重手模式存在很大的问题，核心问题主要体现在企业文化的冲突、管理模式的冲突、新公司的发展前景模糊等方面。这些冲突和不确定，会严重影响公司的日常经营和日常沟通，造成核心团队流失，业务效率低下，严重的甚至长期亏损而束手无策，持续时间越长，越会导致并购失败的发生。

随着互联网的发展，今天的企业和个人在信息获取和信息交流上，已经发生了非常巨大的变化，人们获取信息变得更加容易。而随着中国市场经济的不断发展，职业经理人队伍的不断成长和完善，现在的员工在思考问题上，已经非常全面而且有深度。在这样的大环境影响下，如果一个企业没有强大的文化影响力和资源整合能力的话，简单采用重手模式并购，风险很大，并购中的轻触模式成为并购企业另外一个更加明智的选择。所谓的轻触模式（Light Touch），是指企业被并购后依旧保持独立性，掌控公司运营，拥有较多的自主权，保留核心团队人员，最大限度降低裁员人数。

轻触模式跟重手模式有很大的不同。不同之处在于，并购企业为了追求资源整合和协同效应，会尽可能保留被并购公司的业务和团队不发生大的变动，通过对公司所有权的整合实现对被并购公司资产的控制。同时通过制度，充分调动原有经营团队的积极性，为共同的目标而努力，达到1+1大于2的效果。这种模式更加适用于业务互补型的企业并购。

泰和发展到今天，已经在OA取得了第一的地位，我们不仅有最大的业务规模，还有最完整的业务模式，从硬件销售，到直销服务；从系统集成到软件研发。可以说，未来办公所涉及的客户需求，我们都有一定的尝试和积累。但是，我们也要看到我们面临的问题。在传统的OA行业，我们按照原有模式发展已经很难有更大的空间。我们的地域覆盖较广，但是除了几个有较长时间积累的分支公司业务比较丰富全面之外，很多的分支机构还不够强，跟当地有实力的大服务商相比，我们在规模和业务模式上、在团队能力上都有差距。另外我们还有很多有潜力的市场还没有进入，或者没有找到合适的进入方式和进入时机。而这些区域都存在着比较优质的服务企业，他们也期盼着市场整合者的合作机会。

那么，泰和想要在传统的OA领域取得快速成长，并购就成为非常有效的方式。如果我们自己积累能力，做新的市场覆盖，需要很长的时间，花费大量的资源和精力，但是由于市场竞争日趋激烈，这种方式有很大的不确定性。而通过并购，我们能快速实现能力的积累和市场的获取。经过调查，我们很容易找到一些有实力的同行业公司，进行资本层面的合作，通过双方的资源整合，让双方都取得发展，并且通过双方的合作给各自带来更好的未来。

如果并购是我们的战略选择，那么我们必须解决两个最为关键的问题，一个是并购模式问题，一个是平台和资金问题。

尽管泰和已经发展了20多年，已经建立了一支经验丰富的干部队伍，但是如果采用重手模式进行收购，我们还是非常缺乏熟悉本地市场及具备良好客户关系的经营人才。因此，泰和未来并购的方式，还应以轻触模式为主，保持原有的核心团队不变，通过调动原有团队的积极性，加以泰和公司规范的运营体系支持和资金支持、品牌影响力，既能保证被收购公司的相对独立性，也能保证运行规范、整体协同效应得以发挥，以期达成收购的目标和长期的发展。

另一个需要解决的问题是平台和并购资金问题，泰和现在的平台还不够强大，如果已经实现IPO的战略目标，可以利用上市公司的平台和上市募集到的资金，完成一系列的收购动作，实现行业的整合，实现业务的扩张和公司的快速发展。但是由于政策环境的问题，我们自行完成IPO难度非常大，周期非常长，而且还有一定的不确定性。要实现平台的飞跃，与上市公司合并，间接完成上市是个可选的方案。这种选择，既能够得到上市的平台，同样也可以得到未来发展所需要的资金。当然，前提条件是，能够与我们合作的上市平台接受轻触模式的并购。也只有这种模式，能够让两家公司实现优势互补，实现共同发展。我们正走在这样的一条路上。